创业公司如何帮助员工实现快速成长?
创业公司想要帮助员工实现快速成长，首先要重点关注这个员工，给这个员工留一些能够帮助他成长的工作，然后正确的引导这位员工，帮助他提升自己的工作能力，就能帮助他实现快速成长。
创业公司应如何把握住发展的节奏?
如今是互联网时代，互联网时代的好处就是给我们很多的机遇，于是就催生了很多的新型的创业型公司，而时代在发展，而且发展的飞速。那么我们的公司也要随着一起快速的膨胀吗？显而易见答案是否定的。那么到底如何才能把握公司的发展速度那？以下是小灰灰给你的建议。
第一：确定一个核心的产品方向，不要做多而杂的项目，如今工业化的社会中不需要大量的粗制商品，恰恰相反优质精品越来越被人们所追捧。最好的例子就是小米，小米公司自创立以来就在以星火燎原的方式野蛮的生长着，这与他们一直秉承着的企业理念息息相关。所以你看如果你的公司连服务理念都错了，那就没得玩了。
第二：掌握融资理论，关于融资其实并不是钱越越好，当然这里所说的并不是钱不好，而是相对于公司的发展前景而言的。比如说第一轮天使融资，你考虑的就应该是钱，因为没有钱你什么都做不了，所以这时的融资一定要把重点放在融资金额上。而到了二轮时金钱也是一个重要的衡量指标，因为此时公司的发展还不算稳定，需要不断的是进行加能和扩展，以实现稳步生长。要是到了三轮融资时，你就要考虑公司的发展的前景了，因为此时公司的雏形和价值体系已经基本稳固，发展重点是未来的趋势。
总只很好的掌握公司的发展节奏才能在快速更新迭代的社会中永远不断成长。祝你好运~感谢阅读～与君共勉～记得帮小灰灰点赞呦～你的支持是对我最大的支持～谢谢～
备注：本文为个人观点，与百度无关，仅供参考。
创业公司如何做(归纳总结)
一、如何建立很强的执行力和优秀的团队文化？
1.专业的知识和能力
必须在你所在行业成为专家，但这对于一位有志成为管理者，领导者的人来讲知识应该是多方面的。
2.团队精神
在团队之间建立信任，尊重以及体谅。
3.价值观
如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。
4.责任心
每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。
5. 解决问题的能力
你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。
二、CEO要关注的四个点：
定战略：加强战略思维
作为CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，巨头进入行业时如何应对？这里有战略的选择问题。
重产品：深度参与产品
做好用户体验要必须重视产品和用户体验，应该深度介入并参与，帮忙团队打磨产品。
带团队：提前培养年轻人
选择有想法和好的商业感觉的人，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。通过实战进行培养。
算好账：重视数据分析
重视毛利率和单位经济。
三、五个物理学定律的启示
摩擦力越大，增长越困难（牛顿第一定律）
每一位企业家要去鼓励企业的风险问价、激励员工勇于快速是错、勇于丢弃停滞的工作流程、逐步建立去中心化的团队、善于授权建立自下而上的创新。
始于精简，保持精简（牛顿第二定律）
企业发展的过程中始终保持一个轻盈的体态。优秀的企业家要随时警惕规模成长陷阱，始终要关注的是真正重要的指标，让真实的数字说话。
在压力下发展（理想气体定律）
企业发展中一定要保持阶段性的产品的专注和领域的专注，不要盲目扩张。
充分利用你的灵活性（机械杠杆定律）
通过借助杠杆效应，初创公司也能以小博大，它们可能才是大公司真正的对手。
初创公司的五个优势：
隐蔽、速度、才能、精简、简单。
熵增原理（热力学第二定律）
任何一家企业都需要在社会化媒体环境下，不断培育新的视角，销售、公共关系、客户服务、业务拓展等功能都需要融合社会化营销，以帮助企业提升自身的知名度和美誉度，扩大产业影响力。
企业如何持续成长?
然而在这场互联网的浪潮中，谷歌、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯……这些互联网公司，仅仅用了一二十年的时间，便积累了富可敌国的财富。而一些优秀的企业也开启了自己的变革之旅，破釜沉舟的海尔，深入无人区的华为，变身云商的苏宁，不仅让自身获得了广阔发展的空间，也为传统企业穿越互联网浪潮提供了案例。那么这些企业是如何让自己持续成长的呢？
一、关系决定竞争力
不同于以往传统，互联网塑造了一个全新的商业视角，也就是从关系网络来看待全世界。换句话说，企业的发展不在取决于自己有多强，而是取决于企业所处的商业网络有多强，取决于企业与其他商业伙伴的关系有多强。
这种时候，企业会面临两个问题，首先是企业外部要与哪些商业伙伴建立起强有力的关系？其次是企业内部如何与外部匹配。
号称最懂互联网的小米公司，在创业出就清楚地了这两个问题，并且将贯彻到底。他提出的“互联网思维”和“全社会要素”蕴含了小米的成功秘诀。小米不仅仅是手机，而且是移动互联网的入口，超高的性价比是吸引年轻人的利器。此外，又有MIUI的系统，可以作为切入点，快速迭代、扩充产品，进一步扩大用户，稳定与商业伙伴之间的关系。
在公司内部，小米也做出了相应的调整。组织扁平化，管理去KPI指标，等等。这种做法主要是为了应对传统组织中出现的“大公司病”，看似井然有序、分工协作的组织，实际上却死板僵化，毫无生机。原因就在于传统企业过于看重结构、看重任务、看重控制，而不是关注员工、激励和成长。如果不改变，这种企业很难再互联网中拥有未来。
但是，传统企业中也未尝没有成功改革的例子，苏宁、海尔、格力、联想、华为等都在积极探索。互联网带来的变化不仅仅是是商业，整个世界都在发生深刻的变化，人类社会被连接在一起，所有的个体将再度被社会化，传统意义上的分工进一步加深，关系网络成为个体安身立命之所，而企业的社会关系也决定了企业的竞争力。
二、分享驱动关系
既然关系那么重要，那该如何做呢？我的是分享驱动关系。
在说明分享如何驱动关系之前，我们还需要区别两个概念，就是联系与关系。很多人会简单的认为，有了联系就有了关系，事实上，联系仅仅是关系的一部分。频繁的联系会形成关系，但是失去联系则会让关系解体。
所以只有物理连接或偶尔的联系，并不足以支撑商业网络和组织网络的发展。因此，企业一定要与客户、与商业伙伴保持经常的联系，才能通过分享来驱动关系。具体该怎么做呢？
假设有两个人，每个人有五元钱，各自只能买一个菜，如果想吃两个菜，怎么办？只能一起合伙。但是凭什么合伙？如果没有分享的欲望，就没有合作的可能。
有句话叫做“将欲取之，必先予之”，道出了关系的奥秘，即交换和交流。与他人合作，就是分享和索取的过程，在组织内，表现为价值提供和价值回报的过程。而在基于交易关系的利己主义中，显然将回报放在了第一位。以家族企业为例。
家族企业有两个问题难以回避，第一，过多的家族人员参与企业运营。这给组织管理者和员工带来了巨大的困扰，因为血亲关系会使家族人员获得一种特权，破坏组织的正式制度。第二是领导权的继承问题，由于事关家族利益和名声，天然会倾向于将企业的领导权传给后代。然而，位置可以传下去，能力、威望等却不能继承。
家族企业的这两个问题，都涉及了家族人员的“分享观”：愿不愿意分享，以及多大程度上与“外人”分享。不只家族企业，国有企业中也有类似的情况，，如果缺乏监督，身居高位的领导人会编织关系网络，形成特权阶级。这也是为什么国有企业缺乏活力的原因之一。
放到组织中来看，如果高层人员愿意让每一个组织成员都享受到组织发展的成果，不管是以股权还是以政策倾斜的方式，都能极大地激发员工的工作热情。正如研究表明，底层员工更关注实际利益回报，高层管理者更倾向于精神回报。如果高管与民争利，就会失去更多的员工。
例如在团队中，业绩最好的员工往往不是最合适的领导者，原因在于，他和其他成员之间是一种竞争关系，而不是分享合作关系。除非他能做出改变，愿意与他人进行分享。这也是为什么在职场中，很多看起来不是最厉害的人，最后反而能成为领导者的一个原因。
这种分享的关系在成熟的组织中也许难得一见，但是在创业公司中并不稀罕。1990年阿里创业之初只有18人，都是马云的朋友、同事、学生还有他的妻子。20多年都过去了，他们很多都留在阿里，并形成了与人分享的文化。正如马云所言，真正的成功都是熬出来的。其未尽之意是，没有创业团队的共同支撑，他一个人熬不过来。
与阿里形成反差的是百度。百度原本有机会成为世界级的伟大公司，致力于“为人们提供简单、可依赖的信息获取方式”，但是不知何时起出现了偏差。竞价排名方式、百度贴吧事件、魏则西事件等等，一系列让用户受害的事情将百度推向了风口浪尖。原因在于百度以利益为导向，代价则是百度的信任危机。只是不知道这些危机与磨难是否能让百度重新让百度拾起初心，不负梦想。
三、组织社群
互联网创造出的商业环境，以及组织内部以及组织之间的关系让组织向社群发展。谷歌就为所有企业提供了“组织及社群”的范本。一旦将人视为关系的中心，视作组织的中心，社群的特质就会显现。主要可以归结为三个命题：
第一个命题：什么因素才是组织发展的根本动力？
技术、设备、资金、信息、人员，如果只选择一样作为组织发展的支点，相信大家都会选择人员。但是对于绝大多数企业而言，员工付出体力劳动和脑力劳动，企业支付报酬，并不愿意在人才培养上做出努力。
但是，管理的全部意义在于激活个体自我实现的意愿，培养自我实现的能力。优秀的企业将人的成长与绩效提升放在同等重要的位置，而伟大的企业则会将人的成长放在优先的位置。
第二个命题：在组织社群中，以谁为中心？
组织社群中，会涉及到三类人群：股东、员工和客户，股东期待收益，员工期待工资收入和个人发展，客户关心产品质量和体验。由于动机不同，各方的整合就成为了企业最大的难点。
以股东为中心，就是以利益为导向的组织模式和管理方向，但是股东通常不参与经营，又如何能保证做出正确的决策？“客户至上”是时下的管理共识，但是客户灵活善变，独立自主，如何管理？以员工为中心才能打破利益纷争，理顺各方关系。作为连接股东和客户的中介，员工承担了创造价值和传递价值的任务。如果忽略了员工的利益和诉求，组织就不会有活力。
第三个命题：在实践中，谁是管理任务的承担者？
企业员工可以分为两个群体，管理者和一线员工，管理者负责决策，员工负责承担具体的任务执行。在传统企业中，管理群体是任务的承担者。但是在互联网时代，重新发现员工，让一线员工——价值的直接创造者，让他们有权力做决策，配置资源。他们成长了，企业自然也就发展了。
结语
2016年3月，美国鞋类电商Zappos首席执行官谢家华发布额一条消息：在全公司范围内解散管理层，推行自我管理、自我发展。有一个时髦的词来形容它，叫做合弄制。
合弄制的创新之处就在于改变了角色的关系。传统组织中，员工之间协作的结构将每个员工都固定在一个岗位上，而合弄制中，没有固定的角色、固定的职位，只有角色关系。在一个团队中属于下级的员工，在另一个团队中可能成为你的上级。
在互联网的时代，建立关系，改变关系，连接关系，尤其是对员工的定位，处理好员工与员工、员工与其他各方面的关系，是企业持续发展的一种核心竞争力，也是企业发展的一种智慧。
参考文献：《未来的组织》
