创业者如何避开竞争,建立垄断企业
聪明的做法是避开竞争，从小市场开始打造垄断企业。成功的垄断企业更重要的不仅是现在的营收，而是能够经受住未来的考验，能够在未来具有大额现金流。
垄断企业具有的特征：专利，网络，规模，品牌
成功的企业都是不同的，每个垄断企业也都有自己独一无二的地方。但是综合来看，它们通常都会综合一下几个特点：
1、专利技术
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。超短的页面加载时间和超精准的自动查询增加了核心搜索产品的稳健性和防御力。还有，最近美国的辉瑞公司几款有专利的新药的助推下，一个季度就赚了130亿美元。
2、网络效应
网络效应意味着，一项产品随着越来越多的人使用将变得更加有用，Facebook，微信等社交软件和通信工具都是如此。
但是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。
3、规模经济
毫无疑问，垄断企业越大越强，特别是有的产品不需要重复投入，边际成本趋近于零。一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
4、品牌优势
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。当今最强势的科技品牌无疑是苹果。
建立垄断企业的方法从占领小市场开始
品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
很多初创公司都有伟岸的雄心壮志，要做到某某领域的NO1，要成为某某电商的巨头等等，一开始就想要占领全世界。如果你跟老板建议要锁定某个较小的区域市场，他还不高兴，觉得限制了自己的发展空间。
很多企业家都没有认识到发展市场要循序渐进，有策略地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场。它们的创业故事也很类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。进可攻，退可守。
比如亚马逊，杰夫·贝佐斯的最终愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但是他以图书作为起步，在图书零售领域做得很好了之后，再扩展到其他垂直市场。
所以建立垄断企业的第一步是要占领小市场。
初创公司一般都比较小，在人员、资金等各方面实力不够强。而垄断企业需要在自己的市场内占据主导和优势地位，而不是在一个广阔地市场里陷入同质化的竞争。因此，初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大。显然，在一个小市场里，在某个细分领域精耕细作从而取得主导地位，要比在大市场里容易得多。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎和没有其他竞争者与你竞争。当然，一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。
创业初期,为提升产品竞争力而采取的最好的垄断方式是?
创业出席提升产品的竞争力采取最好的垄断方式就是进行创意的垄断。
竞争力，是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统地说竞争力有大有小或强或弱。但真正要准确测度出来又是比较难的，尤其是企业竞争力。
竞争力是对象在竞争中显示的能力。因此它是一种随着竞争变化着的通过竞争而体现的能力。竞争力包含在对象的现在，但它是对象未来可以展示的能力。要测定竞争力需要确定一个测定目标时间。
拓展资料：常见类型
区域竞争力是指区域内各经济主体在市场竞争的过程中形成并表现出来的争夺资源或市场的能力，或者说是一个区域在更大区域中相对于其他同类区域的资源优化配置能力。
动态竞争力是适应、集成和重构组织、资源以跟上环境变化要求的能力。根据蒂斯和皮萨诺的看法，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新自身能力中的关键作用。
企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。
核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。
品牌竞争力是某一品牌产品超越其他同类产品的竞争能力，是其它同类产品不易甚至是无法模仿的能力，是开拓市场、占领市场并获取更大市场份额的能力。品牌竞争力使企业能以比同类产品更高的价格出售，以同样的价格占据更大的市场空间，甚至在市场很不景气和削价竞争的环境下为企业赢得高利润，在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
财务竞争力可以定义为：是一种以知识、创新为基本内核的，公司理财专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系中的有利于实现企业可持续竞争优势的整合性能力，是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源的一种竞争力。
质量竞争力是指竞争主体以卓越质量赢得优势的能力。
管理竞争力是指企业通过管理基础的不断提高以及新技术的采用，在外部环境和内部资源的制约下，能够对各种资源进行优化和配置，并最终能以低成本、高效率从事企业经营管理活动的能力。
服务竞争力是一个综合性指标，是所有服务消费者评价的总和，是企业在服务方面相对其他竞争对手的比较优势，它决定了消费者消费过程的感性思维决策情况，是建立企业特色品牌的一个必要手段、是企业个性化竞争的一个重要评价因素。
个人竞争力是个人的社会适应和社会生存能力，以及个人的创造能力和发展能力，是个人能否在社会中安身立命的根本。
如何抓住创业商机
如何抓住创业商机
导语：在创业中，把握市场商机，往往比学习创业技巧更重要。下面是我收集整理的如何抓住创业商机，仅供大家参考！
如何抓住创业商机 篇1
创业是一种思考、推理和行动的方法，它不仅要受机会的制约，还要求创业者有完整缜密的实施方法和讲求高度平衡技巧的领导艺术，创造、识别、抓住商机是创业的核心。创业不仅能为企业主，也能为所有的参与者和利益相关者创造、提高和实现价值，或使价值再生。
而商机的创造、识别和捕捉是这个过程的核心，随后就是抓住商机的意愿与行动。
这要求创业者有甘愿冒险的精神，既有个人风险，也有财务风险，但所有风险都必须是经过计算的，要不断平衡风险和潜在的回报，这样才能让你掌握更多的胜算。通常，创业者通过精心设计战略计划来合理安排他们的有限资源。
在这个过程中，创业者倾注其想象力、动机、承诺、激情、执著、正直、团队合作与洞察力。创业极少会让人快速致富；相反，它是一个不断更新的过程，因为创业者从来不会满足于商机本身。
成功的创业者和投资家都知道，一个好的思路未必是一个好的商机，就业参考《创造、识别、抓住商机是创业的核心》。实际上，以商业计划或商业建议等形式呈报给投资者的每100个思路中，通常仅有4个最后成为投资对象。在这些被否定的思路中，80%以上是在最初的几个小时就被淘汰的；另外有10%~15%是在投资者仔细阅读了商业计划以后被否定的。只有不到10%的计划能吸引住投资者，并要经过彻底而仔细的审查研究，一般历时几个星期甚至几个月。成功的机会微乎其微。准创业者可能要花难以计数的时间寻找创业思路，而这些创业思路到头来可能毫无价值。所以，对创业者来说，学会快速地估计是否存在真正的商业潜力，以及决定该在上面花费多少时间和精力是一项重要的技能。
要创造、识别、抓住商机，要获得创业成功，除了创业者的强力领导外，通常还需要建立起一支才能互补的团队。这个团队要具有团队合作精神，并且对商机要有敏锐的嗅觉，当别人看到的是一片矛盾、混乱和疑惑时，他们要敏锐地发现其中隐藏的商机。创业还需要有发现和控制资源的技巧和智谋，这也是捕捉商机所不可缺少的。这可以确保创业企业在最需要资金的时候不会发生资金短缺。这些是走向成功的重要因素。大多数极为成功的创业者既具备一个优秀的团队，也具有所需的资金支持，这样才能捕捉到别人还没觉察到的商机。
市场越不完善，商机也越多；信息和知识的真空和不足越多，商机就越多。
有史以来最成功的风险投资家阿瑟·洛克搜寻商机的准则非常值得借鉴：“能够改变人们生活和工作的创业思路。”
如何抓住创业商机 篇2
小公司创业如何抓住商机？满足人性的弱点！
价值网之争
与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从 A 价值网转到 B 价值网。
破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。我举个例子，可以把这个窘境介绍得比较明白。
请想象一下，你买了一个新房，并且为新房买了很多新的家具，装修设计得非常漂亮，非常简洁，但你会发现，住着住着家里的东西就越来越多、越来越乱、越来越满。
你老想扔掉一批，可是扔了也没办法，家里的东西就是越来越多、越来越乱、越来越满。大公司就是这样子。希望大家能够透过现象层面找到其背后的一点点哲理思考。
我们来看现象背后的必然的逻辑趋势：对大公司来讲，技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂，客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。人往高处走，水往低处流，这是一个“势”，这是一个必然的“势”。
那么，小公司的制胜之道是什么？简。《创新者的窘境》一书中介绍了价值网理论，讲了从A价值网向B价值网的迁移。书中提出：
“成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”
言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从 A 价值网转到 B 价值网。价值网的概念对我们来说非常重要。
价值网有两个基本属性：
第一，特定的产品性能属性；
第二，特定的成本结构属性。
这两个基本属性是你所在的价值网中最重要的两大基本属性，所以一定要从这两个基本属性出发。
而所谓的.“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”，正是基于价值网理论，而提出的“大道至简”也基于此。
大公司在做加法，小公司务必要做减法
当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：
一是产品至简，
二是成本至简。
从麻烦到方便，从复杂到简洁
产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。
这里我用的是“简洁”，而不是简单。因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。
有一本书叫《疯狂的简洁》，这本书把乔布斯的成功归纳为一点，就是“简洁”。
书中是这样描述苹果公司的，“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。”
以iPod为例，乔布斯当时为了寻找一款简单功能的音乐播放器，iPod因此而诞生了。在iPod设计之初，乔布斯会浏览用户界面的每一个页面，并且会做严格的测试：如果找某一首歌或者使用某项功能，按键次数超过3次，乔布斯便会非常生气。
为了将简洁做到极致，乔布斯甚至还要求iPod上不能有开关键。
与 iPod 同时代的索尼当时也出了一款系列产品，叫 SonyClie，主要定位个人数字助理。这款产品是索尼集大成之作，各种高端技术融为一体，可以听歌，可以录像，可以上网……
但最终这款“万能”的产品败给了功能单一的 iPod。
20XX年6月，Sony Clie退出了欧美市场；
20XX年2月，停止了在日本的生产和销售。
这再次证明了复杂并不等于成功，简洁等于成功。
从昂贵到便宜，从收费到免费
成本至简也有两句话：一是从贵到便宜；二是从收费到免费。
我们以小米为例来讲解。对于小米模式，我们要考虑两个问题。
第一个问题，中间成本趋零，如何实现营收？
在小米所有的成本中，营销、渠道、仓储、维修、研发、人力、办公室等运营成本占它整体费用的百分之多少？一般公司广告费的投入通常不止10%。
而事实上，小米的运营费用率，包括渠道费、库存费、营销费、返修费、房租费等，仅占总成本的 4.5%。它全部加起来居然只占4.5%，这个数字低得让你发狂！
小米的中间成本结构是：零库存 + 零渠道费 + 零营销费。通过这样的模式创新，它把成本大大下降了，也许有人会说怎么可能这三项都为零呢？其实这里所说的只是一种象征性的为零。
第二个问题，毛利率趋零，如何实现盈利？
小米说：“我们不打价格战，我们直接降到成本价。”
我们知道，毛利润=价格—生产成本，净利润=毛利润—运营费用。成本价销售意味着什么呢？意味着毛利率为零。
企业要想生存，毛利率必须大于零，但是在小米模式中居然出现了毛利率为零的情况。
事实上，小米通过模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。
如同刘慈欣在《三体》一书中提到的降维，小米战胜其他品牌的方式，难道不是活脱脱的降维战吗？
言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。
再举一个例子。
据《财富》杂志报道，调研公司Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）通过对300名亚马逊 Kindle用户的调研统计结果显示：
拥有 Kindle 的用户在亚马逊上的年平均支出为1233 美元，而没有 Kindle 的用户在亚马逊上的年平均支出则为790 美元，两者相差 443 美元。
也就是说，购买 Kindle 的用户，每年会在亚马逊上多消费 443 美元。在这种情况下，亚马逊可不可以把Kindle送给用户，更别说是成本价销售了。
所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖Kindle 一样，现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧？
总结一下，破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。
产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
简单、便宜的力量远远超乎想象
我们来回顾一下，从大型计算机，到小型计算机，到台式电脑，到便携电脑，到手持设备，后者对前者的颠覆是不是要么方便、要么便宜？
后者刚进入市场时，也许性能不如前者，但是进去的时候低端，并不意味着永远低端。今天的台式电脑的性能已经远胜于过去的小型计算机，按照这个趋势，我们预测一下，未来手机的性能将超过便携电脑。
我们再来看看其他的例子：
360免费杀毒vs金山杀毒软件
阿里金融（余额宝）PK传统金融
微信支付PK支付宝
手游PK页游和端游……
360 打败其他杀毒软件，正是因为免费，而且方便。以前每个公司里买的杀毒软件，公司里的女孩子根本不会用。
而今天我们用 360 免费杀毒，只用鼠标摁一个键，电脑就自动杀毒了。今天 360 已经把一个高端的杀毒功能变成了娱乐软件。
同样，传统金融和阿里的支付宝相比较，微博和微信相比较，页游、端游和手游相比较，等等，后者颠覆前者都是因为用起来更加方便了。
为什么微信出来之后，对阿里是一个巨大的打击？在腾讯微信支付出来之前，你做电商能够绕开淘宝和京东吗？
突然出现了微信支付，虽然微信支付今天还不是主流，微信电商也还不是主流，但是阿里已经被微信支付捅了一个针眼。
很多人认为微信支付太方便会产生风险，但是微信就是会在静悄悄的情况下让用户形成习惯，因为它更方便。
博客那么伟大，为什么被140字的微博打败了？微博又为什么被微信打败了？不过，微信是不是也会被打败呢？微信还是有点重，是不是还会有新的更轻的产品出现？
所以，简单、便宜的力量远远超乎想象。因为它符合人性。人性又是什么？
贪、嗔、痴。
人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，其实就抓住了巨大的商机。
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如何在大公司垄断下寻找到创业机会?
但对于相对弱小的创业公司来说，大公司的垄断和抄袭始终是悬在头上的达摩克利斯之剑。 提问： 创业者如何在大公司垄断和抄袭的夹缝中寻找创业机会？除规避外部风险外，创业者自身还需要注意什么问题？ 答1 孙陶然 拉卡拉支付有限公司创始人、董事长兼总裁 识时务者为俊杰，一个创业者创业，考虑三条：市场的需要、你的特长和你的爱好，找到一个结合点。 经常有一些创业者问我，你觉得下一步创业最热的热点是什么？我说，你关心这个干嘛，最热的热点我说出来那是你可以做的吗？那跟你有什么关系？最热的热点也许是雷军(微博)准备去干的事，马化腾要干的事，孙陶然要干的事。所以，每个创业者必须首先考虑市场的需要，然后考虑个人的特长，这件事你能不能做，然后是你的爱好，你爱不爱做这件事，把他们三者找到一个平衡点，这个很重要。 很多创业者最容易犯的毛病，第一就是完全不考虑自己的能力和特长，第二是上来就大而全。我经常开玩笑说，我们都知道吃六个馒头能吃饱，但这六个馒头可能需要分三年吃进去，很多创业者在吃第一个馒头的时候就想着六个馒头不够，都吃完了之后第七个馒头怎么办，我现在干脆做一些铺垫，打一些伏笔，做一些布局，这是非常错误的。 答2 姜皓天 北极光创业投资基金 董事总经理 关键还是在于，回避大公司的核心利益和核心能力。如果是他们不可动摇的根本利益，且他们又具有非常强大的核心竞争力，创业者去碰的话，就有些以卵击石了。 实际上，市场的美妙之处在于，它总会有一些新的机会出来，这些机会出现的时候，不同的公司判断不一。有可能大公司也看上了，但在它内部的优先机制里排行较低，或者说不那么急着发展的。这个时候可以创业，把所有的资源、利益都集中在这上面，先跑一步，等大公司反应过来，再追就晚了。 第三是寻找大公司在战略上不愿意去做的事，它们宁愿交给第三方来完成，这种项目创业者也可以尝试。 以移动游戏为例，游戏本质上是一种内容，内容和创意是没有办法垄断的。大公司无法保证好的内容都必须由自己完成。因此从投资角度看，行业里做得好的游戏还是具有投资价值。实际上，不仅腾讯等大公司有抄袭游戏的问题，别的小公司也会抄袭。但好在有App Store这样相对公平的市场，好产品可以脱颖而出。除非大公司能垄断公开市场，小公司才确实束手无策。分享到:> 猜你喜欢
